Cómo inspirar a los empleados a lograr más juntos

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Última modificación: 2023-12-17 03:53

Los asistentes son una inversión rentable.

El líder no debe hacer todo con sus propias manos, porque así su equipo no aprenderá nada y él mismo seguirá hurgando en los detalles insignificantes. El entrenador Dan Sullivan y el psicólogo Benjamin Hardy están convencidos de que es más correcto dejar el control y aprender a delegar tareas. Llamaron a este método "Quién, no cómo": encontrar un contratista adecuado es mucho más efectivo que tratar de resolver cualquier problema por su cuenta.

Es por eso que los líderes transformadores deben desarrollar y apoyar a las personas en primer lugar. Este último se volverá más independiente y el líder podrá participar en la estrategia, no en la microgestión. Sullivan y Hardy son los autores de Quién, no cómo. Elija la colaboración sobre la competencia . Con permiso de Field Publishing Studio, Lifehacker publica el Capítulo 5.

En 2008, Nicole Whipp comenzó a trabajar como abogada en Michigan. Este estado se ha visto particularmente afectado por la crisis de la industria automotriz. Encontrar un trabajo en un bufete de abogados existente era casi imposible, por lo que Nicole decidió comenzar su propia empresa.

Durante el próximo año y medio, trabajó de 80 a 100 horas a la semana. Nicole no solo representó a clientes en la corte, sino que también escribió documentos legales, buscó la información necesaria, respondió cartas y pasó horas hablando por teléfono con los clientes. Según ella, giraba como una ardilla en una rueda.

La vida de Nicole está en un punto de inflexión. Estaba tan agotada que pensó en abandonar su carrera de abogada. Fue imposible hacer todo yo mismo durante mucho tiempo, realizando el trabajo de un equipo de tres o cuatro personas. No descansó nada, una lista interminable de lo que quedaba por hacer giraba en su cabeza. No tuvo tiempo de recuperarse. No tenía la fuerza suficiente para comunicarse con sus seres queridos. Además, iba a tener hijos, lo que ciertamente no encajaba en el horario.

Algo necesitaba cambiarse.

Para convertirse en madre, necesitaba la libertad del tiempo. También quería la libertad del dinero para proporcionar la vida que soñaba para su familia. A pesar de todos los esfuerzos invertidos, su salud, talento y horas locas trabajadas, su ingreso anual nunca llegó a las seis cifras.

Nicole decidió no dejar la profesión, sino reestructurar por completo el trabajo. Contrató al primer empleado … lo que resultó ser un desastre, porque la propia Nicole no entendía lo que quería y dónde necesitaba ayuda. Actuó apresuradamente y respondió a los problemas emergentes, en lugar de pensar estratégicamente. Pero su primera experiencia de contratación le enseñó algunas lecciones importantes. Con el tiempo, aprendió a aplicar el principio de "quién, no cómo".

Nicole se dio cuenta de que otras personas son capaces de realizar la mayoría de sus tareas y, a menudo, lo hacen mucho mejor. También descubrió que el descanso y el tiempo libre del trabajo afectan en gran medida su felicidad y confianza, lo que a su vez afecta su desempeño laboral y sus ingresos.

Cada vez que invierte en sus propias ideas, crece su determinación de implementarlas. Al invertir en el primer empleado y aprender lecciones dolorosas, la determinación de Nicole se fortaleció. Cuando inviertes en algo, te comprometes más con él.

La creciente determinación de Nicole la llevó a comprender mejor lo que quiere de la vida: dónde quiere vivir (como resultado, se mudó a Hawái con su familia), cuánto y en qué proyectos trabajar, cuánto ganar.

Una comprensión clara de las tareas nos permitió reunir un poderoso equipo de asistentes dedicados. Ahora tiene varios subordinados que han sido capacitados para ayudarlos a obtener los resultados que desean. Nicole no microgestiona, pero está lista para apoyar a su equipo cuando sea necesario. Ella está dedicada al personal y hará todo lo posible para ayudar.

Nicole se esfuerza por apoyar a las personas que trabajan para ella porque cree en ellas. Por ejemplo, un día llevó a un asistente a una conferencia de negocios. Durante uno de los ejercicios, cada uno de los presentes tuvo que ponerse de pie y hablar de sí mismo durante dos minutos. La asistente de Nicole estaba aterrorizada y quería rechazar la tarea, pero Nicole la convenció de que lo intentara.

La asistente hizo el ejercicio a regañadientes, durante la conferencia su confianza en sí misma creció y se hizo más fuerte en sus metas. Esta experiencia desencadenó su transformación personal. El apoyo del jefe ayudó a superar la vergüenza y la inseguridad.

Es importante que Nicole se esfuerce por obtener ciertos resultados y comprometa al equipo. Para hacer esto, no debe permitir que los subordinados duden de sí mismos. Necesitan enfrentarse a las dificultades y aprender a superarlas. De lo contrario, nunca se atreverán ni estarán comprometidos con su causa y con sus objetivos.

Nicole puede ser llamada con seguridad una líder transformadora.

La teoría del liderazgo transformador desarrollada por psicólogos ahora se considera la teoría líder del liderazgo en todo el mundo. Los líderes transformadores encarnan cuatro rasgos.

1. Enfoque individual: usted, como líder, escucha las necesidades de cada miembro del equipo, actúa como entrenador o mentor y discute los problemas. Brinda empatía y apoyo, habla sin rodeos y establece metas ambiciosas para el equipo, ofreciendo oportunidades de crecimiento profesional. Respeta a todos y reconoce su contribución personal al equipo.
2. Desafío inteligente: Como líder, eres crítico con las opiniones de otras personas, puedes correr riesgos y tomar en serio las ideas de los miembros del equipo. Estimula y fomenta la creatividad, anima a los empleados a pensar de forma independiente. Ayude a los empleados a desarrollar la confianza en sí mismos para que puedan tomar sus propias decisiones y asumir riesgos. Se toma el aprendizaje en serio, valora los beneficios que brinda y ve las situaciones imprevistas como una oportunidad para aprender algo. Escuche las preguntas de los miembros del equipo, en caso de disputas, asuma la responsabilidad de tomar la decisión final sobre la mejor manera de resolver el problema. No estás microgestionando.
3. Motivación inspiradora: usted, como líder, proporciona ideas que entusiasman e inspiran a su equipo. Anima a los empleados a esforzarse por obtener resultados más ambiciosos, expresa optimismo sobre el logro de objetivos futuros y ayuda a ver el significado de las tareas de hoy. Cada miembro del equipo debe captar un fuerte sentido de significado que los motive a actuar. El propósito y el significado proporcionan energía que impulsa al equipo hacia adelante. Para un líder y estratega, la capacidad de articular una misión de manera contundente y convincente es una habilidad increíblemente importante. Debes transmitir el significado a cada empleado de manera tan clara, precisa y atractiva que quieran poner más esfuerzo en el cumplimiento de las tareas que se les asignen. Entonces mirarán al futuro con optimismo y creerán en su capacidad para hacer frente a las tareas que se les encomienden. Contaminarán su confianza y se apoderarán de ella.
4. Influencia idealizada: usted, como líder, se convierte en un ejemplo para sus empleados en todo lo relacionado con el comportamiento altamente moral. Les das una razón para estar orgullosos y crear una cultura dentro del equipo, ganándote su respeto y confianza. La razón por la que la gente te sigue es por tu personalidad. Tus valores tienen autoridad. La gente quiere estar cerca, aprender de usted, apoyar sus objetivos y pasar por su propia transformación al estar en contacto con sus ideas.

Para lograr los resultados deseados, Nicole tuvo que creer plenamente en sus objetivos. Además, necesitaba personas que estuvieran igualmente dedicadas a sus ideas. Para ello, era necesario primero creer y empezar a invertir en ellos: fijar metas ambiciosas y ayudarles a adquirir experiencias transformadoras. Transmitió su propia confianza sin relevarlos de la responsabilidad de sus partes del trabajo.

Nicole ha construido un equipo fuerte y dedicado capaz de autogestión. Incluso en medio de la pandemia de coronavirus, cuando vivía en Hawai y el equipo permanecía en Michigan, a Nicole solo se le pidió que explicara claramente lo que se debe lograr.

El equipo reestructuró de inmediato los principios de trabajo con los clientes, la mayoría de los cuales corría el riesgo de tener más de 70 años. Todo salió bien, el personal se las arregló y Nicole no necesitó profundizar en los procesos. A pesar del estallido de la crisis, el equipo de Nicole tuvo la suficiente confianza y flexibilidad para superar las dificultades, porque en el pasado tenían que resolver los problemas por su cuenta y sabían que su líder creía en ellos incluso en una situación tan difícil.

Hay dos tipos de sufrimiento: a largo plazo y a corto plazo. La decisión es tuya.

Demuestre confianza y determinación a los ayudantes

Dan Sullivan Coautor del libro, creador de Who, Not How.

Los empresarios se han movido más allá de la "frontera del riesgo" y han pasado de una "economía de tiempo y esfuerzo" a una "economía de resultados". No tienen ingresos garantizados, nadie les paga un salario cada dos semanas.

Viven de la capacidad de crear oportunidades ofreciendo algo de valor a los clientes. A veces, ellos, y usted, invierten mucho tiempo y esfuerzo sin obtener resultados. Y a veces, para obtener resultados significativos, ellos, por el contrario, no tienen que gastar mucha energía y tiempo.

Un emprendedor siempre debe pensar en primer lugar en los resultados, de lo contrario no podrá ganar. Si trabaja para un emprendedor, esto también se aplica a usted. Si bien es muy probable que tenga un salario, es importante comprender que la empresa para la que trabaja opera en una economía de resultados. Ella trabaja con este principio, incluso si no le afecta directamente.

No digo esto para asustarlo, sino para mostrarle cómo lograr el éxito en tales condiciones, para aprender a obtener los máximos resultados con el mínimo gasto de tiempo y esfuerzo.

Si se esfuerza por lograr una mayor libertad, debe concentrarse en los resultados. Deje que otros triunfen. Déles la libertad de completar sus tareas asignadas y buscar sus propias soluciones únicas. La eficacia de la delegación está confirmada por datos de investigación.

Según la teoría de la autodeterminación, cada persona tiene tres necesidades psicológicas básicas asociadas con el trabajo.

1. Confianza en su propia competencia.
2. La autonomía de la elección de métodos para realizar tareas.
3. Relaciones positivas y significativas.

Un entorno social que apoye la satisfacción de estas necesidades asegura un alto nivel de motivación intrínseca, bienestar mental y físico, así como la eficacia de todas las personas que lo integran. Sin embargo, es de gran importancia cómo se satisfacen exactamente las necesidades.

Curiosamente, según la investigación, los equipos con un alto nivel de autonomía, pero un bajo nivel de comprensión de los objetivos y poca retroalimentación se desempeñan peor que los equipos con un bajo nivel de autonomía. Sin embargo, cuando las personas tenían un alto nivel de autonomía, entendían bien el propósito y recibían evaluaciones periódicas de los resultados, su efectividad aumentó dramáticamente.

En pocas palabras, la autonomía sin claridad conduce al desastre. Las personas deambulan caóticamente, incapaces de elegir la dirección correcta y ceñirse a ella.

El principal problema del liderazgo, la falta de una comprensión clara de los objetivos y la incapacidad de transmitirlos a los ejecutantes, lleva al hecho de que no ven el sentido del trabajo y no comprenden su propio papel. Experimentan estrés y pierden la confianza en sus habilidades. Esto no se debe a que no tengan suficientes recursos o habilidades, sino a que el líder no se muestra.

En lugar de dar al equipo una comprensión clara del objetivo, confianza y autonomía, preparar a todos para obtener el resultado y ser flexibles sobre los métodos elegidos por los artistas para lograrlo, muchos controlan obsesivamente el proceso hasta el más mínimo detalle.

El papel del líder es responder con confianza a la pregunta "qué" - un resultado o meta deseado - y luego brindar claridad, retroalimentación y dirección según sea necesario. El líder no tiene que explicar cómo hacer el trabajo. El contratista decide por sí mismo cómo logrará los resultados. El líder necesita una comprensión clara de cómo debería verse este resultado.

Puede ayudar aquí Este es un documento de una página que ayuda a los gerentes a definir metas, resultados y criterios para el éxito del proyecto a través de preguntas de orientación. "Filtro de influencia". Mantiene a todos en el camino cuando se enfrentan a distracciones. Al construir una casa, por supuesto, puede agregar mucho al diseño original para mejorar algo. Pero si distrae de requisitos específicos de los que no se puede prescindir, la distracción de las mejoras puede arruinar la idea original.

Un criterio claro para el éxito es la comprensión de lo que debe suceder para que el proyecto se considere completo. Con una visión del resultado, sus asistentes podrán mantener el rumbo. Al mismo tiempo, todavía tienen la oportunidad de decidir de forma independiente qué se debe hacer exactamente.

Sin límites claros, los artistas perderán la motivación. Los límites y la claridad generan confianza. Para mantenerlo, necesita claridad y sencillez. Los límites ayudan a allanar el camino para obtener resultados. Según la teoría de la expectativa, una de las teorías clave en psicología, la motivación requiere resultados claros y concretos y un camino claro hacia ellos. Los límites desarrollados utilizando los criterios de éxito son necesarios para fortalecer la motivación del ejecutante: dan una visión clara de lo que se necesita lograr, dejando total autonomía en la elección de métodos y métodos.

Premia a los que crean. Desanime a los que se quejan.

Resumen del capítulo

• Si realmente quiere lograr un resultado, debe buscar la respuesta a la pregunta "quién", no "cómo".
• La determinación firme se basa en la comprensión del intérprete de lo que se está esforzando y en la completa autonomía para elegir las formas de lograr el resultado.
• Los líderes transformadores invierten en el equipo, establecen metas ambiciosas para ellos y les ayudan a alcanzar la meta. En última instancia, el objetivo se vuelve tan importante para el ejecutante como para el líder.
• Sin una comprensión clara del objetivo, la autosuficiencia es ineficaz.
• La autonomía conduce a una alta eficiencia solo si el objetivo se comprende claramente y los resultados se evalúan regularmente.
• Los líderes deben centrarse en los resultados, no en las formas de lograrlos.
• El liderazgo no se trata de controlar el proceso, sino de garantizar la libertad, autonomía, claridad y altos estándares de trabajo.

"Quién, no cómo" es adecuado no solo para emprendedores, sino también para aquellos que están cansados de resolver cualquier problema por su cuenta. Puede hacer su vida mucho más fácil si deja de hacer todo usted mismo y comienza a pedir ayuda.