Por qué los incentivos en efectivo no siempre motivan a los empleados

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Última modificación: 2023-12-17 03:53

¿Qué aumenta realmente la motivación del personal? El escritor Daniel Pink explora qué tipos de motivación son efectivos para diferentes tipos de tareas y disipa las nociones anteriores de la universalidad de las recompensas monetarias.

La motivación de los empleados es un asunto delicado, tiene muchos aspectos diferentes. ¿Cómo consigues que alguien se convierta en la mejor versión de sí mismo? ¿Cómo nos motivamos para hacer algo? A veces, mientras completamos una tarea, nosotros, como un corredor cansado, de repente nos desmayamos y nos rendimos antes de llegar a la línea de meta. ¿Por qué perdemos la motivación a mitad de camino hacia la meta?

Daniel Pink ha escrito un gran libro sobre motivación. Se llama Drive. Lo que realmente nos motiva . Hablando de motivación, Pink distingue dos tipos de motivación: externa e interna.

La motivación extrínseca se asocia con recompensas externas como dinero o elogios. La motivación intrínseca es algo que está formado por la propia persona y puede expresarse simplemente en la alegría de completar con éxito una tarea difícil.

Pink también describe dos tipos de problemas fundamentalmente diferentes: algorítmicos y heurísticos. Los problemas algorítmicos se resuelven secuencialmente según las instrucciones establecidas, y su solución conduce a un resultado predeterminado. No hay instrucciones ni una secuencia específica de acciones para realizar una tarea heurística. Su solución debe abordarse de manera creativa, experimentando en busca de la estrategia más exitosa.

Como puede ver, los diferentes tipos de motivación y tareas son fundamentalmente diferentes entre sí. Consideremos cuál es la diferencia fundamental entre ellos, dependiendo del tipo de incentivo que se le ofrezca al empleado.

Recompensas estándar

Solía ser que los incentivos en efectivo eran la mejor manera de motivar al personal. Si el empleador deseaba que el empleado permaneciera en su empresa o aumentara su productividad, simplemente podía aprovechar los incentivos financieros. Sin embargo, la cuestión de la conveniencia de utilizar incentivos monetarios como factor motivador a lo largo del tiempo se ha vuelto controvertida de muchas maneras. Es bastante fácil para un empleado calificado encontrar un trabajo con un salario en el rango deseado. Pink comenta sobre el tema de la siguiente manera:

Por supuesto, el punto de partida para cualquier discusión sobre la motivación de los empleados es un simple hecho de la vida: las personas necesitan ganarse la vida de alguna manera. Salarios, pagos contractuales, algunas asignaciones, beneficios de oficina: estos son los que yo llamo incentivos estándar. Si los incentivos estándar ofrecidos al empleado no corresponden objetivamente a los esfuerzos realizados, toda su atención se centrará en la injusticia de la situación y la preocupación por su situación financiera. Como resultado, el empleador no podrá aprovechar ni la previsibilidad de los resultados de la motivación extrínseca ni los efectos inesperados de la motivación intrínseca. El nivel de motivación generalmente será cercano a cero. La mejor manera de utilizar los incentivos en efectivo como factor de motivación es proporcionar a los empleados salarios suficientes para que no se preocupen por el tema del dinero.

Una vez que se aclara la cuestión de los incentivos estándar, a menudo entran en juego otras opciones de zanahoria y palo para incentivar a los trabajadores. Muchos de ellos conducen en última instancia a resultados opuestos a los previstos.

Si, entonces incentivo

El incentivo para este principio es que el empleador promete al empleado algún tipo de remuneración por completar una tarea específica.

Por ejemplo, si un empleado cumple con un plan de ventas, el empleador le paga una bonificación. Sin embargo, este tipo de recompensa siempre está asociado a ciertos riesgos. Por lo general, conlleva un aumento de la motivación a corto plazo, pero la disminuye a largo plazo. El mismo hecho de que se ofrezca algún tipo de recompensa por el resultado del esfuerzo realizado significa que el trabajo sigue siendo trabajo. Esto tiene un efecto extremadamente negativo sobre la motivación intrínseca. Además, la naturaleza misma de las recompensas es tal que reducen el enfoque de nuestra percepción, como resultado de lo cual tendemos a ignorar todo excepto la línea de meta en sí. Esto es conveniente cuando se resuelven problemas algorítmicos, pero este enfoque afecta negativamente el rendimiento de los problemas heurísticos.

Teresa Amabile y otros investigadores en este tema han encontrado que la motivación extrínseca se puede utilizar eficazmente cuando los empleados resuelven problemas algorítmicos, es decir, problemas que se resuelven mediante acciones específicas, reproducidas en una secuencia determinada para obtener un resultado predecible. Pero para más tareas del "hemisferio derecho" que requieren ingenio, flexibilidad y una visión holística del trabajo que se está realizando, tales recompensas condicionales pueden ser perjudiciales. Los empleados que se animan de esta forma tienden a abordar su trabajo de forma superficial y no recurren a soluciones poco convencionales a los problemas.

El establecimiento de metas

Si nos fijamos metas específicas para aumentar la motivación, ¿cómo afecta esto a nuestro pensamiento y comportamiento?

Como cualquier otro medio de motivación extrínseca, las metas reducen el enfoque de nuestra percepción. Esto determina su efectividad, ya que nos obligan a concentrarnos en lograr resultados específicos.

Sin embargo, al realizar tareas complejas o abstractas, las recompensas externas pueden evitar que los empleados piensen más, lo cual es necesario para las soluciones innovadoras.

Por otra parte, cuando la consecución de un objetivo pasa a primer plano, sobre todo si se da un corto período de tiempo para ello, el resultado es medible en indicadores específicos y se ofrece una gran recompensa por ello, esto limita nuestra idea de nuestras propias capacidades. Los maestros de las escuelas de negocios han encontrado mucha evidencia de que establecer metas específicas puede llevar a la mala conducta de los empleados.

Como señalan los investigadores, hay muchos ejemplos de esto. Después de que la empresa estadounidense Sears estableció márgenes de ganancia para los trabajadores de reparación de automóviles, comenzaron a inflar el costo de los servicios prestados ya "reparar" lo que no requería reparación. Cuando Enron se propuso el objetivo de aumentar los ingresos, el deseo de alcanzar los indicadores deseados por todos los medios posibles llevó a su colapso total. Ford estaba tan concentrado en fabricar automóviles de cierto tipo y cierto peso a cierto precio en un cierto período de tiempo que descuidó verificar la seguridad de la estructura del automóvil y lanzó el Ford Pinto poco confiable.

El problema de hacer destacar la motivación extrínseca es que algunos tomarán el camino más corto para lograr su objetivo, incluso si tienen que desviarse del camino correcto para hacerlo.

De hecho, la mayoría de los escándalos y ejemplos de mala conducta, que ya se perciben como comunes en el mundo moderno, están asociados con intentos de lograr resultados al menor costo. Los ejecutivos inflan sus ganancias trimestrales reales para obtener bonificaciones adicionales. Los consejeros escolares ajustan el contenido de las hojas de examen para que los graduados puedan ir a la universidad. Los atletas toman esteroides para aumentar la resistencia y el rendimiento.

Los empleados con una motivación intrínseca desarrollada se comportan de manera muy diferente. Cuando los resultados de su trabajo - la profundización del conocimiento, la satisfacción del cliente, su propia superación - sirven para fomentar la actividad, los empleados no intentan engañar y toman el camino más fácil. Tales resultados solo pueden lograrse honestamente. Y en general, en este caso, no tiene sentido actuar de forma deshonesta, porque la única persona a la que engañarás serás a ti mismo.

Las mismas presiones de objetivos que pueden obligar a un empleado a actuar de mala fe también pueden llevar a decisiones arriesgadas. Esforzándonos por cualquier medio para lograr el objetivo, tendemos a tomar decisiones que en cualquier otra situación ni siquiera estarían sujetas a discusión.

En este caso, no es solo el empleado quien está motivado por el estímulo externo el que sufre.

Un empleador que busque moldear el comportamiento del empleado de esta manera también puede caer en una trampa. Se verá obligado a adherirse al curso elegido, que al final será menos rentable para él que si no comenzara a animar en absoluto al empleado.

El destacado economista ruso Anton Suvorov ha desarrollado un modelo económico complejo que demuestra el efecto descrito anteriormente. Se basa en la teoría de la relación entre el principal y el agente. El director es el participante motivador en la comunicación: empleador, maestro, padre. Como agente - motivado: empleado, estudiante, niño. El principal trata principalmente de que el agente haga lo que el principal quiere que haga, mientras que el agente decide en qué medida las condiciones propuestas por el principal satisfacen sus intereses. Usando muchas ecuaciones complejas que reproducen varios escenarios de interacción entre el director y el agente, Suvorov llegó a conclusiones que intuitivamente llegan a cualquier padre que al menos una vez intentó obligar a un niño a sacar la basura.

Al ofrecer una recompensa, el director le indica al agente que la tarea no será interesante o desagradable para él. Si era interesante o agradable, entonces no habría necesidad de recompensa. Pero esta señal inicial, y la recompensa que sigue a la acción, obliga al director a seguir un camino que es difícil de desviar. Si ofrece muy poca recompensa, el agente se negará a completar la tarea. Pero si la recompensa resulta ser lo suficientemente atractiva para el agente, entonces, habiéndola proporcionado una vez, el principal se verá obligado a hacerlo siempre. Si le da a su hijo algo de dinero de bolsillo para que saque la basura, puede estar seguro de que nunca lo volverá a hacer gratis.

Además, con el tiempo, el incentivo propuesto no será suficiente para motivar al agente, y si el principal quiere que el agente no deje de realizar las acciones asignadas, tendrá que aumentar la recompensa. Incluso si logra corregir el comportamiento del empleado de la manera que le gustaría, vale la pena eliminar el incentivo y los resultados de su trabajo se esfumarán.

Donde predomina la estimulación extrínseca, muchas personas hacen exactamente todo lo necesario para recibir una recompensa, no más.

Por lo tanto, por ejemplo, si a los estudiantes se les promete algún tipo de recompensa por leer tres libros, muchos de ellos no aceptarán el cuarto, y mucho menos les encantará leer. Lo mismo ocurre con muchos trabajadores que alcanzan objetivos y no avanzan más. Por supuesto, ni siquiera se les ocurre fijarse el objetivo de hacer que la empresa obtenga más beneficios a largo plazo.

Varios estudios también muestran que proporcionar recompensas monetarias por hacer ejercicio o dejar de fumar inicialmente funciona muy bien, pero una vez que se detienen las recompensas, los sujetos rápidamente vuelven a su estilo de vida anterior.

¿Cuándo son útiles las recompensas?

Las recompensas son útiles cuando se otorgan por realizar tareas estándar (algorítmicas) que no requieren creatividad. En el caso de acciones estándar y repetitivas que no requieren creatividad, las recompensas pueden aumentar de alguna manera la motivación de los trabajadores sin efectos secundarios. Esto no contradice el sentido común. Según los investigadores Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, las recompensas no socavan la motivación intrínseca de una persona que realiza un trabajo aburrido y repetitivo, ya que hacer ese trabajo no genera ninguna motivación intrínseca.

Puede aumentar sus posibilidades de éxito al proporcionar recompensas por las tareas domésticas siguiendo estas pautas:

1. Explique por qué es necesaria esta actividad.

2. Reconozca que la tarea es realmente aburrida.

3. Deje que el trabajador haga la tarea a su manera (déle algo de autonomía).

Cualquier recompensa motivadora externa debe ser inesperada y debe proporcionarse solo cuando la tarea ya se haya completado. En muchos sentidos, esta afirmación es bastante obvia, ya que asume lo opuesto al enfoque si-entonces con todas sus debilidades: el empleado no se centra únicamente en la recompensa, la motivación no disminuirá después de la finalización del trabajo, si la El empleado no será consciente de la posible recompensa. Sin embargo, tenga cuidado: si las recompensas ya no son inesperadas, no serán diferentes de las recompensas "si-entonces" y tendrán consecuencias similares.