Experiencia personal: cómo me convertí en director de tienda a los 25 y qué errores cometí

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Última modificación: 2023-12-17 03:53

Desde hacer trabajo para los empleados hasta evitar responsabilidades, el aspirante a líder puede cometer errores graves.

Durante mis estudios en la universidad, en la Facultad de Economía Mundial, no trabajé. Después de graduarse, consiguió un trabajo como gerente en una empresa consultora. Después de trabajar durante dos años, me di cuenta de que no había oportunidades de desarrollo profesional y crecimiento profesional, así que decidí dejarlo.

Mi padre en ese momento era el director ejecutivo de una organización que se ocupa de la venta al por mayor. La compañía planeaba abrir una cadena de tiendas de comestibles minoristas para aumentar sus canales de distribución. El equipo central ya se había formado y la búsqueda de directores de medios ya estaba en marcha.

Decidí proponer mi candidatura para el cargo de director de una de las tiendas, que se suponía iba a abrir en el centro de Ekaterimburgo. Área - 300 metros cuadrados, un equipo de ocho personas. La contratación estuvo a cargo del director ejecutivo. Me volví hacia él, le conté mis intenciones y mi voluntad de poner todo el esfuerzo que fuera necesario. El director ejecutivo dejó en claro que este puesto es clave para la tienda y debo estar preparado para el hecho de que si no lo hago, tendré que ser reemplazado. Estuve de acuerdo. Después de esta conversación, nos reunimos con mi padre, discutimos nuevamente mis responsabilidades y condiciones de trabajo.

Entonces, teniendo solo conocimientos teóricos sobre cómo administrar una tienda de comestibles, me convertí en director. En ese momento yo tenía 25 años.

Durante este trabajo, adquirí una experiencia útil y, por supuesto, cometí muchos errores. Nombraré las principales y hablaré sobre las dificultades clave que enfrenté para adquirir habilidades de liderazgo. Espero que esto ayude a quienes se encuentran al comienzo de su viaje.

1. Trabajar para los empleados

Mi objetivo principal era comprender todos los procesos del taller. Decidí comenzar por estudiar uno de los puestos clave: el de cajero. Contratamos a un empleado para este puesto y, mientras buscábamos un segundo, yo estaba detrás de la caja registradora. También fue una buena forma de conocer a los compradores y sus preferencias.

Todo salió según lo planeado. Aprendí a trabajar con confianza en la caja, al mismo tiempo perforar los productos y mantener un diálogo con los clientes; ya conocía de vista a los visitantes habituales. Descubrí qué productos compran a menudo y qué demanda tendrían si los tuviéramos a la venta. Cambié la ubicación de las cámaras en el piso de negociación para que se pudiera ver en la grabación exactamente qué facturas estaba recibiendo el cajero: hubo un caso en el que un comprador entregó accidentalmente una factura con una denominación menor a la que esperaba.

De la misma manera, reemplazó al comerciante por algún tiempo. Descubrí los principios de la formación de pedidos, estudié en detalle las plataformas en las que se registraron las mercancías.

Seis meses después, el personal estaba completamente formado, lo que significa que debería haber tenido más tiempo para tareas estratégicas, por ejemplo, para trabajar con análisis.

Pero esto no sucedió: no tuve la fuerza y las ganas de lidiar con los indicadores clave de la tienda, volví a casa como un limón exprimido.

El punto era que incluso cuando el equipo ya estaba formado, seguí realizando el trabajo para los empleados de línea. Los reemplacé en la caja, coloqué los productos, formé pedidos.

Por supuesto, en la tienda de comestibles, un par de manos extra nunca está de más. Además, el trabajo en cada sitio se puede mejorar constantemente; esto es por lo que siempre me he esforzado. Y al final me sorprendí pensando que estaba realizando tareas para mis empleados precisamente porque pensaba: "Nadie puede hacerlo mejor que yo". Y estaba equivocado. Cuando dejé de asumir las responsabilidades de los subordinados, la tienda no dejó de funcionar. Por el contrario, muchos procesos se han vuelto más eficientes, porque ahora cada uno de nosotros estaba ocupado con su propio negocio.

La tarea del gerente es organizar el trabajo de los empleados, no realizar tareas en su lugar. Puede asumir todo por su cuenta al principio, para comprender a fondo cómo funciona el trabajo de la empresa, pero lo principal es comprender que esto es temporal. De lo contrario, puede llegar rápidamente al agotamiento.

Tan pronto como me di cuenta de esto, comencé, como corresponde a un gerente, a asignar tareas a los empleados y monitorear la calidad de su implementación.

2. Falta de criterios para evaluar a los candidatos al momento de contratar

Al principio, tenía confianza en mí mismo y confiaba en la intuición: pensé que entendía la psicología de las personas y en la etapa de la entrevista pude entender exactamente cuál de los candidatos era adecuado para el trabajo y cuál no. Lo cual, por supuesto, fue un error.

Una vez, una niña con gran experiencia, un discurso bien pronunciado y una excelente comprensión de las tareas llegó a una entrevista para una vacante de cajera. Hablando sobre el lugar de trabajo anterior, notó casualmente que renunció porque el empleador reaccionó negativamente al hecho de que se enfermó. Luego me puse del lado de la niña: ¿cómo es posible esto? Porque existen bajas por enfermedad para esto. Como resultado, trabajó con nosotros solo seis meses. Nos separamos de la empleada por la misma razón que ella mencionó en la entrevista: de vez en cuando no salía de turno después del fin de semana, citando problemas de salud. En la posición de un cajero, tal indisciplina es inaceptable.

También en mi primer año de funcionamiento, uno de los puntos clave de contratación para mí fue la experiencia con la comida. Con el tiempo, dejé de prestar tanta atención a esto. Incluso contratamos a un empleado que nunca antes había trabajado en el comercio minorista. Durante la entrevista, en la etapa de la demostración de la tienda, examinó todo con interés genuino, hizo preguntas específicas relacionadas con los procesos comerciales. Y la elección de este candidato fue una de las más acertadas que hice en mi puesto. El empleado ascendió en la escala profesional y se convirtió en uno de esos colegas que, junto a mí, tomaron decisiones clave en la vida de la tienda.

Gradualmente, basándome en la experiencia, desarrollé una lista específica de criterios para evaluar a los candidatos. Las métricas variaron según el puesto, pero principalmente presté atención a lo siguiente:

• puntualidad (viniste a una entrevista a tiempo);
• pulcritud (todos los empleados están en contacto con los clientes, por lo que la apariencia afecta la reputación de la tienda);
• Motivación (razones para estar interesado en esta vacante: por ejemplo, si se trata de un cajero, le gusta comunicarse con los clientes, y si es un administrador, prefiere estructurar claramente no solo su trabajo, sino también el trabajo de sus subordinados.);
• cualidades personales (capacidad para expresar pensamientos, sociabilidad);
• motivos para dejar el trabajo anterior (si el candidato rompió pacíficamente con el antiguo empleador o hubo conflictos);
• experiencia en el puesto o deseo de conseguirlo (si en todos los demás puntos el candidato era apto y veíamos deseos de trabajar con nosotros, entonces le dábamos una oportunidad);
• cumplimiento de los requisitos del servicio de seguridad (verificado después de la entrevista).

Esto ha llevado a una mejor contratación y la rotación de personal prácticamente ha desaparecido. En los últimos tres años, solo ha cambiado un administrador, porque la empleada se fue de baja por maternidad.

3. No asumir la responsabilidad

Inicialmente, teníamos una señora de la limpieza en el personal. Ella venía dos veces al día por el reloj, ya que no tenía sentido estar en la tienda todo el tiempo. Sin embargo, en los casos en que se rompía una bolsa de leche o el comprador rompía un frasco de encurtidos, los cajeros tenían que hacer la limpieza. Esto no formaba parte de sus responsabilidades directas, pero al mismo tiempo eran responsables de ordenar el piso de negociación. Y en el período otoño-invierno, por ejemplo, se requería limpiar aún más a menudo.

Para mí era obvio que los deberes del limpiador deberían transferirse a los cajeros. Su jornada laboral estaba organizada de tal manera que la limpieza de las instalaciones se podía agregar fácilmente al horario. Sin embargo, dudé: pensé que si se realizaban tales cambios, los procesos establecidos saldrían mal y esto afectaría la eficiencia de la tienda.

Decidí consultar con el personal, y eso fue un error.

El equipo estaba a favor de dejar una posición separada del limpiador. Los administradores enfatizaron que durante la contratación, el puesto de cajero no implicaba la obligación de limpiar. Por lo tanto, existe el riesgo de que los empleados no estén de acuerdo con tales condiciones y perdamos personal valioso. También se temía que los cajeros no pudieran cumplir con sus principales tareas. Los propios cajeros no querían asumir responsabilidades adicionales.

Estaba seguro de que estos cambios eran necesarios y no podía entender por qué los empleados no veían esto. La respuesta fue bastante simple: no deberían. No tenía suficiente experiencia para darme cuenta: esta es mi área de responsabilidad. Habiendo decidido consultar con el equipo, quería compartir mi responsabilidad con los empleados, y esto, como ve, no es muy oportuno.

Al final, mantuve una nueva reunión y expliqué que la decisión ya estaba tomada. Nos despedimos del limpiador. Al principio, los cajeros no estaban muy contentos con sus nuevas responsabilidades, pero, por supuesto, sus salarios subieron, por lo que continuaron trabajando. Después de un par de semanas, todos los empleados estuvieron de acuerdo en que esta opción era mucho más lógica. Ahora los cajeros estaban más dispuestos a limpiar después de un tarro de mermelada roto, porque era parte de sus deberes y estaba pagado.

4. Ignorar los consejos de los subordinados

Tres años después del inicio de las obras, el comerciante y el administrador propusieron convertir parte del almacén en un piso de comercio y utilizarlo como un departamento de alimentos saludables. Era factible, pero me parecía poco práctico. Los indicadores financieros fueron agradables, el trabajo con los bienes estuvo perfectamente organizado. No me quedó claro por qué debería llevarse a cabo una reorganización de este tipo, que requiere infusiones de efectivo. Renuncié a la idea.

Aproximadamente un año después, decidimos renovar el interior de la tienda y hacer algunas reparaciones menores. Hemos contratado una organización que se dedica al diseño de áreas de ventas. Y una de las primeras propuestas fue la ampliación del salón principal a expensas de una parte del almacén.

Después de la renovación, gracias al aumento de área, pudimos agregar un nuevo departamento, "Productos útiles", que nos dio una afluencia de nuevos clientes y aumentó la lealtad de los existentes. En el primer mes después de los cambios, superamos el objetivo de ingresos en un 25%. Me di cuenta de que retrasar estos cambios durante todo un año era una decisión equivocada: valía la pena escuchar a los empleados.

Por alguna razón, creía que ideas a gran escala como organizar un departamento completo deberían provenir de la dirección. No.

Toda idea destinada a mejorar el rendimiento debe estudiarse a fondo.

Supongo que puede cometer el error opuesto aquí, si sigue todos los consejos e implementa todas las ideas expresadas por sus empleados. Por ejemplo, si una tienda está abierta desde las 8:00 y los cajeros te dicen que prácticamente no hay clientes por la mañana y te ofrecen abrir la tienda una hora más tarde, esta es una mala idea. Tal innovación les dará a los empleados más tiempo para dormir, pero no beneficiará al punto de venta. Después de todo, los primeros compradores, incluso si son pocos, saben que pueden entrar en su tienda antes del trabajo. Y si recibieron un buen servicio, vendrán a ti tanto de día como de noche. Entonces, con la ayuda de una compra matutina, podemos aumentar la cantidad de clientes leales.

Probablemente no exista una fórmula universal para distinguir los buenos consejos de los malos. Debe escuchar todas las ideas, pero analizarlas cuidadosamente en términos del propósito que persiguen. E implemente solo aquellos que estén destinados a desarrollar su negocio.

Ocupé el cargo de director durante seis años. Hace seis meses, me di cuenta de que había hecho todo lo posible por la tienda, había un deseo de seguir adelante y probarme en un nuevo campo. La tienda continúa trabajando con un equipo permanente de empleados, y también acuden clientes habituales, cuya lealtad nos hemos ganado a lo largo de los años.