Cómo llegar a un acuerdo incluso con el oponente más intratable: las técnicas de Henry Kissinger

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Última modificación: 2024-01-13 01:16

Un extracto del libro sobre cómo lograr condiciones favorables para usted y concluir cualquier trato.

Henry Kissinger es premio Nobel de la Paz y uno de los políticos más influyentes del siglo XX. Como diplomático y experto en relaciones internacionales, participó activamente en las negociaciones con la URSS durante la Guerra Fría, forjó relaciones entre los Estados Unidos y la República Popular China y jugó un papel importante en el fin de la Guerra de Vietnam.

En el libro “El arte de la negociación según Kissinger. Lessons in High-Level Deal Making , publicado en octubre por Azbuka-Atticus Publishing Group, que explora las técnicas y tácticas utilizadas por Kissinger. Basándose en ellos, ofrecen consejos prácticos sobre cómo tener éxito en las negociaciones, le enseñan cómo elegir el momento adecuado para hacer concesiones y le dan consejos sobre cómo mantener una buena reputación.

Relación y comprensión

Kissinger es percibido con mayor frecuencia como un gran maestro geopolítico que movió piezas en el tablero de ajedrez mundial en pos de los intereses estadounidenses tal como los imaginaba; por lo tanto, puede resultar sorprendente ver la importancia que le dio a la construcción de relaciones personales y buena voluntad en las negociaciones. Naturalmente, Kissinger puso los intereses nacionales por encima de los personales o regionales. Sin embargo, los intereses nacionales estaban lejos de todo.

Kissinger señaló: "Muy a menudo hay una especie de zona gris donde el interés nacional no es evidente ni controvertido". En tales situaciones, el valor obvio de la interacción personal directa con los socios pasa a primer plano para Kissinger. El contacto directo es a menudo la clave de todo, "[porque] puedes hablar directamente sobre lo que realmente piensas, sobre lo que no se puede transmitir por cable".

Generar confianza puede (y lo hace) dar sus frutos.

Kissinger enfatiza que es importante desarrollar y fortalecer las relaciones antes de que surja la necesidad de negociaciones concretas. De hecho, mientras alguien se enfocaba en las relaciones con las personas, Kissinger logró crear una red grande y diversa que era mucho más amplia que los canales oficiales y reunía a periodistas, prensa, televisión, figuras culturales y teóricos académicos.

De acuerdo con el exsecretario de Estado George Schultz, quien enfatizó la importancia de "cuidar un jardín diplomático" para que las relaciones prosperen, Kissinger dijo: "Es muy importante establecer una relación incluso antes de necesitar algo, porque un grado de respeto es importante en una negociación, cuando se trata de ellos o cuando ocurre una crisis. Cuando el secretario de Estado va a alguna parte … a veces el mejor resultado es que no se logran resultados, sino entendimiento mutuo para el futuro, la próxima vez que vengas a este país”. Los contactos personales constantes entre los gerentes ayudan a ponerse de acuerdo sobre los objetivos y "mantener la máquina de colaboración en funcionamiento".

A veces, esta comunicación es más eficaz si se lleva a cabo en un entorno informal, lejos del ojo público. Le permite explorar toda la gama de posibilidades y no dar tiempo a posibles oponentes políticos y burocráticos para movilizar y bloquear iniciativas. Los beneficios del contacto personal estable a veces se subestiman, pero puede tener un efecto positivo en las relaciones de los jefes de estado. Las relaciones de confianza permiten que los socios se abran entre sí, compartan información u observaciones útiles. Y toda una red de tales relaciones se vuelve aún más valiosa en negociaciones complejas.

Construyendo una buena relación con los oponentes

Al entablar relaciones con el presidente o un socio negociador, Kissinger podría ser muy encantador. Los arrebatos de su ira se convirtieron en leyenda, pero su estilo personal (bien informado, ingenioso, feliz de compartir información y feliz de contar historias divertidas, a veces halagando a sus socios, cada vez más famosos) fue una gran ventaja en las negociaciones.

Trabajando en la biografía de Kissinger y describiendo su encanto inherente, Walter Isaacson entrevistó a algunos de los periodistas que se reunieron con el político. Uno de ellos comentó:

"[Kissinger] te dice lo que cree que quieres escuchar y luego te pide tu opinión, lo cual es muy halagador".

Isaacson amplía este pensamiento: “Otra táctica fue la intimidad. Como si fuera un poco imprudente, con total confianza (además, ni lo uno ni lo otro fue inventado), Kissinger compartió información confidencial e información privilegiada. “Siempre se siente como si te hubiera dicho un 10 por ciento más de lo que debería”, dijo Barbara Walters. En la empresa o en tales comentarios, de los que sabía de antemano que no se harían públicos, podía ser sorprendentemente franco, sobre todo cuando se trataba de personas.

Ya sabemos por Winston Lord y Anatoly Dobrynin sobre la efectividad del sentido del humor de Kissinger, con la ayuda del cual podría mejorar la atmósfera de las negociaciones y, a veces, desactivarla. Kissinger tenía suficientes trucos y contratiempos humorísticos en su arsenal. Durante la cumbre de Moscú de 1972, la fotocopiadora de los estadounidenses se averió. “Teniendo en cuenta que la KGB tiene una reputación orwelliana de ser omnipresente”, bromeó Kissinger, “durante una reunión en el elegante Catherine Hall del Kremlin, le pregunté a Gromyko si nos haría algunas copias si acercábamos nuestros documentos a la lámpara de araña.. Gromyko, sin pestañear, respondió que las cámaras se habían instalado aquí bajo los zares; la gente puede fotografiarse con ellos, pero los documentos … ¡ay!”.

Identificación empática con oponentes negociadores

Hemos visto más de una vez cuán constante y profundamente trató Kissinger de comprender la psicología y el contexto político de sus oponentes. Y esto no fue solo una tranquila observación desde el exterior. Winston Lord, participante en muchas negociaciones con Kissinger, dejó este comentario: “Los interlocutores de Kissinger tenían la sensación de que él entendía su punto de vista, incluso si ideológicamente estaban en polos opuestos. Liberal o conservador: todos sintieron que Kissinger al menos lo entendía, y tal vez incluso simpatizaba con él.

Frank Shakespeare, el director de la Agencia de Noticias de los Estados Unidos durante la presidencia de Nixon, lo expresó de manera más directa: “Kissinger puede conocer a seis personas diferentes, muy inteligentes, educadas, informadas, experimentadas, con puntos de vista muy diferentes, y convencer a los seis de que el verdadero Henry Kissinger es el que les habla a cada uno de ellos ahora ". Peyorativamente, Kissinger fue llamado un "camaleón" que elige sus "palabras, acciones, bromas y estilo para complacer a cualquier interlocutor". Hablando de la situación con la que estaban lidiando, destacó un lado para un lado y otro para el otro ".

Por supuesto, para todas las negociaciones es bastante común, y a menudo útil, resaltar diferentes aspectos de la situación para diferentes socios con diferentes intereses y puntos de vista.

La empatía, una comprensión profunda de los puntos de vista de la otra parte, puede mejorar la comunicación, las relaciones y el progreso de la negociación.

La empatía es un término complicado. Al usarlo, no estamos hablando de simpatía o conexión emocional con otra persona. No, nos referimos a la demostración sin prejuicios de que el empático comprende los puntos de vista de su pareja, aunque no necesariamente está de acuerdo con ellos. Si no se excede, y si combina eso con la perseverancia, como vimos con Kissinger en una variedad de ocasiones, desde Sudáfrica hasta la Unión Soviética, podrá adquirir una valiosa habilidad negociadora. De esta manera, las partes pueden sentir que están siendo escuchadas, ganar un sentido de conexión que puede hacer avanzar el proceso.

¿Genuina empatía o evasión?

Sin embargo, esa volatilidad era arriesgada. Los socios de Kissinger podrían haber sospechado que tenía dos caras, especialmente si notaron inconsistencias obvias. Shimon Peres, que fue dos veces primer ministro de Israel, comentó en una conversación privada con Yitzhak Rabin: "Con el debido respeto a Kissinger, debo decir que de todas las personas que conozco, él es el más evasivo".

Es fácil perder la confianza al hacer declaraciones falsas o contradictorias a diferentes personas. Según Winston Lord, Kissinger buscó mitigar este riesgo. El señor señaló:

"Kissinger era muy bueno hablando con diferentes audiencias, jugando con diferentes matices … [Pero], comparando los textos de entrevistas y discursos, no podía verse atrapado en contradicciones consigo mismo".

En su libro, Walter Isaacson citó a Shimon Peres: "Si no escuchaste mucho, podrías haber sido engañado por lo que dijo … Pero si escuchaste con atención, entonces no estaba mintiendo". Isaacson argumentó que Kissinger "se esforzó mucho por evitar la ambivalencia abierta y el doble trato", y citó al exsecretario de Estado: "Puede que haya guardado muchos secretos … pero eso no significa que esté mintiendo".

Muchos de los socios de Kissinger hablan positivamente de su manera de negociar. El primer ministro británico James Callaghan no estuvo de acuerdo con Kissinger de muchas maneras, pero incluso él argumentó: "Su flexibilidad y rapidez mental en algunos círculos le dieron la reputación de ser poco sincero, pero declaro oficialmente: en nuestros asuntos conjuntos nunca me engañó".

Anatoly Dobrynin admitió: “[Kissinger] pensaba de manera profesional y no le gustaba recurrir a la ambigüedad o evitar problemas específicos. Cuando más tarde estuvimos en negociaciones serias, supe que él puede llevarte al blanco, pero, para su crédito, fue inteligente y muy profesional ".

Mientras trataba de comprender a aquellos con quienes negociaba, Kissinger tendía a establecer un vínculo y una relación fuertes con ellos.

Se utilizó encanto, adulación, humor, pero lo más importante, buscó identificarse con la otra parte, para demostrar que comprende sus intereses y empatiza con su punto de vista.

Esta forma de empatía puede ser un activo invaluable, pero también puede producir resultados mixtos, dependiendo de lo que persiga y cómo se perciba. Este es exactamente el caso cuando la percepción vence a la realidad. Incluso si los hechos obstinados literalmente gritan que no hay manipulación ni engaño, y la pareja sospecha algo, el resultado puede ser cautela y sospecha, en lugar de confianza y buenas relaciones. El mismo Kissinger enfatizó: “Los mismos diplomáticos se encuentran muchas veces; pero la capacidad de negociar se verá socavada si se ganan la reputación de ser evasivos o de doble trato.

Sugerencias, concesiones y "vaguedad constructiva"

Kissinger enfatiza que es importante comprender la dinámica del proceso para no equivocarse en la elección de tácticas. Casi líricamente, describe cómo el negociador trata primero con lo vago e intangible, y cómo los contornos de la situación emergen gradualmente: “Las negociaciones difíciles comienzan como un matrimonio conspirativo. Los socios entienden que las formalidades terminarán pronto y es entonces cuando realmente se conocen. Ninguna de las partes puede decir inicialmente en qué momento la necesidad se convertirá en consentimiento; cuando un deseo abstracto de progreso se derrama al menos en una comprensión débil; qué tipo de desacuerdo, por el solo hecho de superarlo, generará un sentimiento de unidad, y qué conducirá a un callejón sin salida, después del cual la relación se romperá para siempre. El futuro, afortunadamente, está oculto para nosotros, por lo que las partes están tratando de hacer lo que nunca se atreverían, si supieran lo que les espera.

Kissinger sostiene firmemente que antes de asumir la defensa de sus propios puntos de vista, intereses o posiciones, debe saber tanto como sea posible sobre la situación.

Ya hemos mostrado lo que se puede aprender con una preparación cuidadosa. Kissinger recordó: “Casi siempre en la primera ronda de nuevas negociaciones, participé en la autoeducación. En esta etapa, por regla general, no presenté propuestas, pero traté de captar lo que no estaba expresado en palabras en la posición de mi socio y, a partir de esto, cambiar tanto el volumen como los límites de las posibles concesiones."

Ofertas y concesiones: ¿cómo y cuándo se hacen?

Muchos creen que las negociaciones son solo regatear, casi como en un bazar: uno hace la oferta inicial más grande, mientras que otros aceptan (o no aceptan). Las concesiones se hacen lentamente, con la esperanza de que las partes finalmente lleguen a un acuerdo. Al comienzo de su carrera, y luego, reflexionando sobre su experiencia, Kissinger elogió y criticó la forma estereotipada de negociar: “Cuando un acuerdo se encuentra entre dos puntos de partida, no tiene sentido hacer propuestas moderadas. Con buenas técnicas de negociación, el punto de partida siempre está mucho más lejos de lo deseado. Cuanto más exagerada sea la propuesta inicial, más probable será que lo que realmente desea se logre a través de un compromiso.

Sobre la base de ese pensamiento, advirtió sobre el riesgo de exigir demasiado: “Una táctica, muy, muy tradicional, es presionar por las demandas máximas de inmediato y retirarse gradualmente a algo más alcanzable. Esta táctica es muy popular entre los negociadores, que defienden con pasión la reputación que tienen en su país. Sí, puede ser difícil iniciar negociaciones con los requisitos más extremos, pero luego la tensión debe relajarse y alejarse del escenario inicial. Si el oponente sucumbe a la tentación de resistir en cada etapa para comprender lo que traerá el próximo cambio, entonces todo el proceso de negociación se convierte en una prueba de resiliencia.

En lugar de una exageración táctica, Kissinger recomienda explicar claramente al otro lado sus objetivos, determinados por ciertos intereses.

Sostiene que sin esto, ninguna negociación efectiva funcionará.

Kissinger propuso reglas generales sobre cuándo entablar negociaciones, cómo formular disposiciones iniciales, cuándo hacer concesiones: “El momento óptimo para las negociaciones es cuando todo parece ir bien. Sucumbir a la presión es hacer clic en ella; Ganarse una reputación de poder de corta duración es darle a la otra parte una excelente excusa para prolongar las negociaciones. Una concesión voluntaria es la mejor manera de inducir la reciprocidad. Y también garantiza la conservación de la fuerza lo mejor de todo. En mis negociaciones, siempre he tratado de determinar el resultado más razonable y lograrlo lo antes posible, en uno o dos movimientos. Esta estrategia fue ridiculizada, calificada de “concesión preventiva” por los amantes del “regate” negociado, e incluso realizada en el último momento. Pero creo que es ella quien mejor calma a los burócratas y calma la conciencia, porque impresiona a los recién llegados como muestra de fuerza.

Por supuesto, aquí existe un cierto riesgo de fracaso; tácticas de salami Una técnica de negociación en la que la información se divulga gradualmente y las concesiones se hacen en pequeños fragmentos. - Aprox. ed. te anima a aguantar, a preguntarte cuál será la próxima concesión, sin ninguna confianza en que ya se ha alcanzado el límite. Por eso en muchas negociaciones, con Vietnam y otros países, he preferido dar grandes pasos cuando menos se esperaban, cuando la presión era mínima, para dar la impresión de que seguiremos adhiriendo a esta posición. Casi siempre estuve en contra de un cambio forzado en nuestra posición negociadora.